Les critiques constructives

Bryan Brulotte - Unity. Prosperity. Compassion. #CanadaUnited

Les commentaires des employés et les critiques constructives font partie intégrante de la routine quotidienne d’un leader. Voici sept choses à faire et à ne pas faire lorsque vous donnez des commentaires à un employé peu performant:

À faire: Soyez opportun
La plupart des retours d’effet surviennent rapidement après que l’action a eu lieu. Cela le maintient pertinent et significatif, et garantit une fraîcheur d’esprit pour l’employé et le gestionnaire.

À faire: Soyez précis
Des commentaires vagues mènent à une attitude défensive. Donnez des commentaires constructifs en termes directs et spécifiques, et ayez tous les faits pertinents à portée de main pour étayer vos affirmations. Ayez également des suggestions de changements ou d’actions prêtes à être discutées avec votre rapport une fois que leur comportement problématique a été reconnu. La transition transparente vers une conversation des «prochaines étapes» gardera la rétroaction constructive et moins semblable à une attaque.

Ne pas: être émotif                                                                                                                                 Avant d’approcher l’employé, il est important de traiter et de stabiliser toute colère ou frustration face à la situation. L’impatience est une émotion particulièrement courante à apporter dans la conversation. Cependant, n’importe laquelle de ces émotions peut sérieusement faire dérailler l’efficacité de la rétroaction, car elle fera se sentir attaqué et, encore une fois, défensif. Un manager doit neutraliser son émotion, se concentrer sur les faits et partager l’impact.

À faire: se concentrer sur les modèles
Si un employé utilise systématiquement un comportement qui conduit à une sous-performance, le gestionnaire peut décrire le modèle. Par exemple, quelque chose comme «Vous arrivez souvent en retard après le déjeuner, et cela semble empêcher votre capacité à respecter vos délais» offre un aperçu direct et spécifique qui peut être discuté plus en détail. L’exploration des modèles aide également à mettre en place un plan d’action, car il se concentre sur des comportements plus petits et plus faciles à résoudre plutôt que sur des problèmes globaux qui pourraient submerger.

À ne pas faire: utilisez des absolus
Évitez d’utiliser des absolus – «toujours», «jamais», «à chaque fois». Les personnes qui montrent un modèle de comportement ne le montrent probablement pas toujours. Lorsque vous utilisez des absolus, cela donne à l’employé un argument contre le problème ou le comportement dont vous discutez – et une fois qu’il a un moyen de se défendre, il peut se fermer aux commentaires que vous fournissez. Des mots comme «souvent», «parfois» et «fréquemment» présentent une version plus précise de la situation.

À faire: Donnez-leur des raisons de changer
C’est bien beau de dire à un employé comment ses actions (ou son absence d’actions) ont un impact sur l’entreprise – mais cela seul pourrait ne pas les toucher. N’oubliez pas que les gens changent pour leurs raisons, pas pour vos raisons. L’impact doit être quelque chose d’important pour l’employé. Lorsque vous abordez un problème, parlez à l’employé de la façon dont le changement de comportement peut lui être bénéfique.

Ne pas: devenir non pertinent
Il est important de limiter les commentaires constructifs aux domaines que l’employé a la capacité de changer – sinon, vous êtes simplement blessant. N’oubliez pas qu’il y a une différence entre les commentaires et les critiques, et seuls les commentaires sont appropriés sur le lieu de travail. N’empilez pas non plus les problèmes. Tenez-vous en à un problème d’actualité et au plan d’action pour y remédier. Si vous discutez de trop de problèmes en une seule séance, ce sera écrasant pour l’employé.